价值链分析：三种方法各有利弊

价值链分析如同转魔方

价值链是一个工具，用于确定各集团公司之间的特征关系。经济合作与发展组织在最新的利润分割草案中指出，所有商业运作都可以通过价值链来表述，许多跨国企业集团都是通过其全球价值链开展业务运作的。而价值链分析是对跨国企业集团业务活动所做的一种端对端式的分析，展示了各项业务活动之间如何交互运作，集团实体如何创造价值，以及集团利润如何在全球价值链上分配的整体视图。

通俗地说，价值链分析是一个复杂而多变的过程，如同转魔方，需要同时考虑多个不同的面和颜色。因为价值链上的价值是由许多集团公司共同创造的，而这些价值埋藏在整个集团运作和技术流程的各个环节中，分析时需要充分考虑每个环节创造的价值因素。因此，跨国企业的转让定价文档要与其业务实质相符，每一个价值创造因素都要与实际利润分配相匹配。

分析跨国企业的价值链就像转魔方，每一小块颜色都代表一项由一个或多个集团公司创造的价值。合理的价值链分析结果应该是价值创造、经济活动以及利润分配的完美匹配。跨国企业可以考虑使用上述一种或多种方法相结合来分析价值链，从而获得全方位的分析结果和整体视图。

价值链分析可反映出关键价值驱动因素对跨国企业的业务、部门以及经营活动的影响，并确定关键价值驱动因素对价值创造过程的相对贡献，可以用于关联交易定价、检验关联交易实际结果，以及确定各集团公司对整体价值链所作的贡献。

方法一：财务比率分析法

基于多年分析跨国公司价值链的实践经验，我们为跨国公司介绍三种主要的价值链分析方法，跨国公司可结合实际情况选择使用，来分析中国实体所属的全球价值链。

通过评估中国子公司4个财务比率是否匹配，来分析各集团公司的相应价值贡献，分析价值创造是否与利润回报相匹配。如果不相匹配的比率越大，税务机关对中国子公司的利润回报所产生的质疑也就越大。跨国企业应在其转让定价报告中（通过价值链分析）对这种情况作出相应解释。

这4个财务比率是：集团公司销售额与跨国公司总销售之比率（销售率）； 集团公司息税前利润与跨国公司总息税前利润之比率（息税前利润率）；集团公司毛利与跨国公司总毛利之比率（毛利率）； 集团公司人数与跨国公司总人数之比率（人数率）。需要说明的是，这里的集团公司指设立在各国（地区）的母公司，跨国公司指全球总部。

举例来说，某跨国公司在荷兰、中国、英国、德国设有集团公司，荷兰仅有10％人数率，却占有跨国公司总息税前利润的43％和总毛利的38％，而中国的人数率为58％，却只获得7％的息税前利润和10％毛利。如假设人员数量是利润分配的唯一因素的话，以上的严重不匹配情况应向各利益相关者（例如税务机关）予以解释。

上述情况一出现，就会导致税务机关对这种不匹配比率予以质疑。因此，跨国企业应在其税收/转让定价报告中（通过价值链分析）对这种情况作出相应的解释。

再以人数率这一财务比率为例，XYZ集团是一家全球顶级电子商务公司。其母公司设在中国内地，在中国香港、开曼群岛和其他国家都有分支机构。XYZ集团2016财年总息税前利润约为40亿美元，整个集团2016财年期间雇用了3万名员工。也就是说，平均每名员工大约创造了13.3万美元的息税前利润。

假设XYZ中国公司共雇用2万名员工，在2016财年期间，这些员工在中国每年应创造约27亿美元的息税前利润。以此类推，假设在中国香港、开曼群岛和其他国家各雇佣1000人、10人和8990人，那么其对相应的息税前利润应分别为1.3亿美元（13.3万美元/人×1000人），133万美元（13.3万美元/人×10人）和12亿美元（13.3万美元/人×8990人）。因此，按照人数率这一财务指标，各个国家（地区）在全球价值链上的息税前利润分配，大体比例是中国内地67%、中国香港3%、开曼群岛0和其他国家30%。

◎提示◎

此方法直观明了，便于使用，为跨国企业提供了一个衡量分析集团整体业务和财务健康实质的比照清单。由于每个财务比率所捕捉的经营实务及财务风险的角度不同，因此单个财务比率并不能反映出整个集团实体的业务和财务风险实质。同时，该方法无法反映与功能、风险和资产相关的分析，没有考虑和反映出价值链上所涉及无形资产或区位特定因素。

方法二：波特价值链分析法

哈佛商学院的大学教授迈克尔·波特提出了一种价值链分析模型，并把企业活动分为主要职能和辅助性职能。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个职能都创造价值，实际上只有某些特定的职能才真正创造价值，这些真正创造价值的职能，就是价值链上的“重大人员功能”。企业要保持其竞争优势，实际上就是企业价值链上某些特定的重大人员功能在起作用。集团公司可以使用该模型，从整体视角评估其价值链。我们据此进一步开发了波特价值链分析模型，并根据经合组织BEPS行动计划8～10和《国家税务总局关于完善关联申报和同期资料管理有关事项的公告》（国家税务总局公告2016年第42号）具体要求，增加了一些分析类别。

集团公司在使用此方法时应考虑以下步骤：一是确定全球价值链上的主要职能和辅助性职能，并考虑促进集团公司业务的各职能下的人数和重大人员功能；二是对集团公司作详细的职能分析，并考虑执行的功能、承担的风险、使用的资产、确定非无形资产溢价及评估各集团公司的职责范围，并确定每个创造价值的集团公司在价值链上所处的位置。基于上述评估的结果，再向各集团公司分配适当的利润。

笔者注意到，针对主体公司架构下的转让定价风险，澳大利亚税务局（ATO）出台了一套自检程序，跨国企业可以根据ATO列出的6个风险评级框架，利用波特价值链分析法，对集团转让定价风险开展评级和测试。在具体操作中，ATO就有关企业职能风险和经营实质等方面的问题，要求纳税人予以回复，从而测试纳税人的商业模式和业务活动是否与其利润回报相匹配。ATO要求，企业递交的证明文件不应只是叙述性文件，还应包括除价值链描述以外的其他支持性文件，例如审计报表、企业年报、职务描述和关键绩效指标等相应的支持文件。

沿用方法一中XYZ集团的例子，假设中国香港公司是集团的营销主体公司，澳大利亚子公司在当地的销售是通过香港营销主体公司来实现的，澳大利亚子公司的职能只限于为香港主体公司提供营销支持。按照ATO的要求，这种情况就需要XYZ集团对澳大利亚子公司的情况作出风险评级。是否存在风险，要视香港主体公司的利润情况而定。如果香港主体公司2016财年的营销收入为150万美元，营业费用（只计算员工工资和办公室租赁费用，即直接销售成本）为30万美元，其息税前利润应是120万美元。在此情况下，香港主体公司的息税前利润将是营业费用的4倍。按照ATO风险评级框架的要求，对营销主体公司的回报是在成本的基础上来计算的，而不是以销售为基础，只有在主体公司利润小于或等于直接销售成本加成1倍（即100%加成）的情况下才可进入绿色免审区域。对于上述4倍（400%）的情况，澳大利亚子公司将被纳入风险企业接受进一步审查。

ATO的风险自检程序，可以说是一种变相的波特式价值链分析。跨国企业应及时作好详尽的价值链分析，只有对企业的价值链有全面的评估和认识，才能发现问题，及时纠正，才能在后BEPS的大环境下以及各国转让定价风险评估挑战中有效控制税务风险。

◎提示◎

此方法易于划分出全球价值链上的常规职能，从职能、风险、有形资产、无形资产和人员各个不同角度分析了价值链，为集团公司的价值链提供了一个整体和透明的视图。但是，此种方法不适合用于分析高度整合的集团公司价值链，难以考量集团公司的关键价值驱动因素对集团利润的价值贡献，也难以考量具体业务流程对关键价值驱动因素的支持与贡献比重。

方法三：流程贡献分析法

有些跨国公司将某些高度整合的功能分配给多个集团公司分别承担，这些分散的功能之间彼此密切相关。例如，生产、物流、仓储、市场营销和销售功能分别由不同的集团公司承担。在这种情况下，跨国企业可以考虑使用流程贡献分析法，以此来反映由各主要职能部门所从事的关键业务流程，对关键价值驱动因素的价值贡献。价值链上主要职能的价值贡献可以用公式来计算：关键价值驱动因素比重（%）×主要职能比重。

如附表所示的案例，假设ABC集团公司只有4个分公司，相应的利润分配计算如下：A公司，仅涉及产品开发职能，利润分配应为26％（1.4/5.3）；B公司，仅涉及采购职能，利润分配应为11％（0.6/5.3）；C公司，仅涉及制造职能，利润分配应为30％（1.6/5.3）；D公司，同时涉及销售和总部职能，利润分配应为21％+11％= 32％。（注：因以上数据计算均四舍五入，故百分比总和不足100%）

使用流程贡献分析法时，建议按以下步骤开展相应分析：1.确定集团公司的关键价值驱动因素；2.按各关键价值驱动因素的相应价值贡献程度分配百分比；3.确定支持每个关键价值驱动因素的关键业务流程；4.确定价值链上各部门从事的主要职能；5.根据各部门从事的主要职能，对相应关键业务流程所作的价值贡献予以量化，同时考虑重要人员职能的价值贡献；6.根据量化得分结果，用百分比计算每个主要职能（部门）的价值贡献；7.根据以上百分比分配相应利润。

以上分析比对的结果可以用来补充或进一步考量其他价值链分析结果，比如波特式价值链分析结果。

◎提示◎

此方法将价值链上的关键价值因素与关键业务流程以及主要职能相结合，综合考量对集团公司的价值贡献，同时考虑了重要人员职能的相应贡献，能更详细地分析高度整合并拥有多种职能和业务流程的集团企业。但是，此方法在量化分析主要职能的价值贡献时带有强烈的主观色彩。对价值链上各集团公司的职能和业务流程划分，开展的事实交叉核对和实践经验考量越详细，用此方法分析的结果也就相对越客观。

分析价值链的步骤

掌握了上述三种方法，建议跨国企业在具体操作中按以下步骤来分析价值链：

1.作详尽的工业分析，并对外部因素对价值贡献的影响加以考量；

2.通过与员工访谈，并结合集团公司在价值创造中所履行的职能、承担的风险（包括工业和商业模式）和拥有的资产（有形资产和无形资产），开展详尽的功能分析；

3.确定关键价值驱动因素和支持关键价值驱动因素的关键业务流程；

4.定性评估每个集团实体所作的价值贡献；

5.用百分比量化评估每个集团实体所作的价值贡献；

6.评估其他因素可能对价值创造（例如重要人员职能、集团协同效应、购买力和区位优势）和利润分配所产生的影响；

7.根据以上步骤评估的结果，向集团实体分配相应的利润。

（史蒂夫·荷 王迎 2018年2月23日星期五）